中国的经销商群体只能说是多而不强、多而不大，找个一、二十个平方的门面，进一点货回来，就算是一个店面开张了，如果再接一个产品做该地的代理商，就成了真正意义上的经销商，这样的经销商在中国经销商群体里面高达80以上，所以说是多而不强、多而不大。也有从夫妻档做到大公司的，就算这样，这类经销商也是跟随厂家的品牌在当地崛起而崛起的，很少有厂家不发展，凭经销商一己之力带动厂家走上快车道的。
当经销商发展到一定程度后，有了一定的资本积累，在当地行业里面也有了一点影响力后，经销商再往上走就要学会做好三、五年的中长期规划，没有目标就没有发展的动力。更有许多经销商是被动应战，厂家今年给到的任务就是自己今年的规划，根本不考虑后续的发展事宜，也导致自己的市场越来越被动、生意也越来越难做。经销商究竟该怎样做好自己的三、五年规划呢?
一、树立远景
经销商的发展远景是什么?公司未来要做成一个什么样的公司?这些首先要明确。明确了远景，三五年的中期目标才能够确定。相对来说做当地行业内前三名的目标对经销商来说是一个比较容易实现的目标，只要选准品牌，操作上不犯原则上的错误，这个目标的实现就比较快。
另外，远景要让公司里的每一个同事都知道，更要将每年的发展及时与大家分享，让全体同仁明白每年的发展在向远景靠拢以提升大家的积极性。要不你说你的愿景，其他人觉得事不关己，那是老板一个人的事情，这种远景制定出来就有点虚，属于自弹自唱。
二、与厂家同步
经销商做三、五年规划还要考虑与自己经销品牌的厂家三、五年规划同步。厂家的三、五年规划是什么?对自己经销的品牌有些什么要求?对自己所在市场有些什么规划和要求?厂家的规划可以跟驻地经理沟通，也可以跟厂家高层沟通。步调一致，你的动作就不会滞后，当然也不会过于超前浪费自己的**。
有些经销商同时代理好几个厂家的产品(或品牌)，这个时候经销商做规划时就要综合考虑不同厂家的三、五年规划是什么?将这些规划汇总后结合自己公司的实际情况拉总来做。而对于自己买断的产品或者有自己生产厂家的经销商而言，规划的出台还要考虑自有厂家的远景规划。
三、培养人才
公司要发展，经销商要做大、做强，人才储备、培养和引进计划要与三、五年规划同步。有些经销商口号喊的很响，我三年内要做到所在市场前三名、甚至有更多更响亮的口号，可一到他的公司转上一圈就会明白他纯粹就在喊口号，说得不好听一点，这两句口号喊得也让人心虚，笑掉大牙。夫妻档、光杆司令、两三个人动辄就要怎么怎么样?换做你你会信吗?
人才的培养有阶梯性，对经销商来说更要学会分流自己的财富，给到员工适当的股份。经销商的员工一般来说整体素质不高，尤其是初创业阶段的员工，但不代表这些人不能做事，我们总说合适的人放在合适的岗位上，如果是有高素质的人才一般都被大公司招走了，这是人性使然，怪不得别人。但经销商自己请的这些人因为每天要与终端打交道、与批零网点打交道，请那些高学历的人来工作不会稳定，一般是作为跳板。但不代表经销商请的这些人就不要发展，人家也要吃饭、也要养家糊口，经销商如果不能给到他们好的发展空间，这些人迟早会走人或者自己创业，这是经销商员工的普遍规律。
四、学会分拆
经销商做大后还有一个方式就是要学会分拆，你的规划里面没有分拆，公司的发展就会固化，一旦固化形成固有的模式，天花板就很难得到突破。
经销商的产品多、团队人员也不断扩大，哪个产品会异军突起?哪个人才更能担负起产品和公司发展的使命?这不但需要经销商有识人的眼光，还要给到不同人员的实践平台才能检验出来。这个时候将产品进行拆分、将部门进行拆分，形成不同的项目、不同的推进部门，经销商要做的就是去考核哪个部门跑得快?哪个项目*有潜力?
五、明确责任，强化考核
许多经销商做规划时，规划写得很好，洋洋洒洒写了很多页，目标也很明确，但怎么看都觉得这个规划只是一个规划而已，离目标的实现很遥远。经销商不要忘记一个*简单的道理，我们做规划的目的就是为了实现目标，规划*终是要落地的。怎么落地?要明确每一个目标的具体责任人，要有明确的考核奖励机制，而且这种奖励还要足够**人心，处罚达到正确的负激励效果。
所谓“重赏之下必有勇夫”，要想团队的执行力到位就要拿出足够团队自主行动的激励措施出来。什么叫执行力?有人说，你想执行就会有执行力。怎么样才能让您想呢?这就是激励机制的作用了。考核就是要让激励措施落实，让真正实现规划的人得到好的结果好的激励，让那些没有能力实现规划目标的人得到不好的结果、得到负激励。
